［作者］ 迟日大 吉林功承律师事务所
［正文］

　　审视和反思中国律师业发展之路，在为我们取得骄人成绩感到欣喜的同时，也应正视我们所存在的问题，这是一个法律理性人思辨的态度。
　　纵观我们的历史，中国律师业治理结构单一，以“提成制”为主导的分配模式过于呆板与机械；律师所的管理手段过于初创与原始，甚至谈不上“管理的问题”；律 所的业务基本上就是执业律师“鸡刨食”式的简单相加；我们的市场营销手段还仅仅停留在“满足需求”的浅表性层面；在律所内部，一名执业律师身兼律所管理 者、案源拓展者、法律服务产品加工者、客户关系协调者、法律产品售后服务者等数职，这就是“万金油”式律师扮演“拼命三郎”的真实写照，“自生、自长、自 灭”式的律所生存模式成为一种主流。
　　一、律所管理理念创新性的重塑
　　从“粗放式”到“精细化”的经营管理，是新时期律所管理理念创新性重塑的必由之路。在律师业初创时期和计划经济年 代，囿于体制的保守、经验的欠缺及专业技能的不足等原因，律所的经营管理基本上均属于“粗放式”状态。以“提成制”这种分配方式为例，它就是律所结构单 一、律师自收案件、自做案件、税收核定征收以及律所当年“吃光分光”的现实写照。在这种“粗放式”经营模式下，无需谈什么管理手段，甚至律所聘用行政辅助 人员和专业的财务会计都略显“多余”和“奢侈”。在这种“粗放式”经营模式下，律师高度依赖的是有什么客户就做什么案件，基于此，锻造了“万金油”式的律 师所和“万金油”式的律师也就再也正常不过了；在这种“粗放式”经营模式下，律所无需也不可能提供任何提升业务能力的培训，也无需也不可能真正地去筹划和 规划律所的专业化和团队化建设，当然也就无从谈起规模化和品牌化建设。
　　经济的 全球化带来法律服务的全球化，法律服务作为一种产品和商品，正逐渐地被细分和细化，同时正日新月异地被需求。当后WTO时代效应日益凸显以及后金融危机时 代的来临，这种需求趋势应该是呈几何级增长。我们的客户在其自身的市场化运营中，在追逐其自身做强做大硬实力的同时，也在注重其自身包括但不限于法律要素 的配置、人力资源的管理、规则与制度的创设与执行等软实力的建设，这就要求与之进行战略合作的律师事务所必须是一种专业化、团队化、规模化和品牌化的律 所。换而言之，我们的客户要求与之合作的律师机构必须是一个“招之即来，来之能战，战之能赢”的法律服务团队，这对律师事务所的“精细化”管理提出了挑 战，也是律师事务所走向“精细化”管理的形势所迫。
　　传统的核税制在某种程度滋生了律所的“粗放式”管理。这种核税制由于方法简单便于计算，所以就诞生和滋长了“柜台出租制”、“提成制”、“挂靠制”，甚至 出现了很多人数较少的律所为了保持其“年检”能顺利过关，进而使其保以生存。律所为凑足人数，“优惠”前来挂靠律师无需缴纳任何费用（当然也无需承担何种 义务），只需缴纳固定税，就可“天马行空”。这样一批律所的存在，是“粗放式”管理的原始状态。随着国家税务总局(2010)国税发54号文件和 （2011）国税发50号文件的深入实施，律所税收核定征收制正悄然向查实征收制转变，税赋征收手段的变化对律所传统的经营模式是一个历史性的颠覆，税收 政策的调整是律所“粗放式”经营管理向“精细化”管理必须转变的一个政策性诱因。
　　二、律所创新性管理的目标定位与路径选择
　　（一）律所创新管理的目标定位
　　笔者认为，律所创新性管理的目标就是打造一支专业化、团队化、规模化和品牌化的“四化”队伍。“四化”是我们讲了多少年的“旧”话题。笔者认为“旧”不一 定不新，“旧”中有新，关键在于不要把之作为一个应时、应势、应景的口号，而是要把之作为一个配置合理手段而且能切实实现的目标。
　　（二）律所创新管理的路径选择
　　1、改变现存律所治理结构过于单一的模式、解放思想、大胆突破。我们欣喜地看到，在我国一些地方对律所的治理结构正在进行有益的尝试。例如《深圳经济特区合伙条例》，探寻建立普通合伙与有限合伙、有限责任公司制等新型律师事务所。
　2、律所要大胆吸引一批懂管理、懂财务、懂营销的非执业律师加盟，进行律所管理机制的改革。必须彻底地改变传统模式下一个律师身兼管理、营销、产品加工、售后等多元角色。诺贝尔经济奖获得者萨缪尔森曾引用一个例子论述其“比较优势理论”：一位最佳律师同时是一位最佳打字员，尽管这位律师打字非常好，但他的最佳选择仍然是雇佣秘书，这样他就可以把时间用于收益更高的律师工作。这就是经济学 上“比较优势理论”的重要论断。笔者认为，在目前，“哑铃式”管理模式或许对我们有很大的借鉴意义：即在一个扁平化管理的律所内部，由首席合伙人或几个主 要合伙人组成管委会，对律所进行战略管理，由主要合伙人负责业务拓展与售后（这为哑铃两边部分）；另一部分由其他合伙人带领执业律师与律师助理按专业分工 组成几个部门，负责法律服务产品的加工与生产，并负责与客户进行有效的沟通与协调（这为哑铃的中间部分）。这种模式很好地解决了律所内部的专业化分工。
　　3、由“满足需求”到“创造需求”的转变。传统意义上的法律服务，均属于有什么样的客户需求，我们就做什么样的业务。究其实质，这种业务的零状态拓展基本 上属于被动性、浅表性的“满足式”需求，律所据此提供的法律服务产品基本上是属于低级的和初端的产品。这种产品属于低技术含量、低附加值的产品。凭借该等 产品由客户传导给我们的依赖度就会很薄弱。依此语境分析，在这种态势下，客户流失就很正常了。“创造需求”，就是根据客户所处的不同生长环境，根据其业务 发展态势所做的激发起其对法律价值的认知和对法律精神的信仰，对其提供符合个性化需求的法律服务。输出的法律服务产品具有高附加值，其产生的传导效应就是 该等客户对我们的依赖度很高。
　　其实，律师事务所创新性管理的内容中还应包含新形势下党组织建设、法律服务产品的创新、持续学习力的提升、品牌的塑造、人才的培养以及法律风险的控制等要 素。律所创新性管理是一个历久弥新的话题，也是一个与时俱进的课题，它因律所的历史不同及律所所处的生态环境不同而不同。